Comprar un nuevo sistema de gestión del servicio parece una decisión sencilla. En la práctica, sin embargo, implantar el cambio dentro de una empresa es la fase más difícil de todo el proceso. Muchas organizaciones dedican días a analizar soluciones, algunas incluso las prueban y, aun así, se atascan justo en la implantación. Por eso conviene tomarse este momento en serio antes de firmar un contrato.

En este artículo mostramos cómo llevar a cabo una implantación con éxito. Además, presentamos tres escenarios reales de nuestra experiencia, para que te resulte más fácil elegir el enfoque adecuado para tu equipo.

¿Por qué implantar cambios resulta tan difícil?

El cambio es un reto no solo para quien dirige. Afecta sobre todo a las personas que tienen que salir de su zona de confort. Un técnico acostumbrado a las órdenes en papel coge la tableta de mala gana. Es una reacción natural que conviene prever.

Según Deloitte, lo único constante en los negocios es precisamente el cambio. Aun así, muchas empresas tratan la implantación como un trámite. El resultado es un sistema comprado que nadie usa y un dinero perdido.

La clave está en entender que no hay dos organizaciones idénticas. Por tanto, no existe una receta universal. Lo que sí existe son modelos contrastados que se pueden adaptar a cada situación.

La curva del cambio, o qué esperar

Toda implantación sigue un patrón emocional parecido. Primero aparece el entusiasmo, después una caída de la motivación y por último un aumento gradual del rendimiento. Es lo que se conoce como curva del cambio.

¿Por qué importa? Porque ser consciente de ese proceso ayuda a sobrevivir a la parte difícil, la del medio. Un equipo que sabe que un bajón temporal es normal lo supera con más facilidad. Y así alcanza antes un nivel de gestión superior.

El responsable debería comunicar esta fase abiertamente. Además, conviene planificar algunas victorias rápidas al principio, para que la gente vea beneficios reales cuanto antes.

Tres modelos de implantación contrastados

A continuación describimos tres implantaciones que realizamos para clientes. Cada una difiere en ritmo y escala. Y lo importante: todas terminaron con éxito.

Modelo 1: implantación gradual, técnico a técnico

La colaboración empezó con el despachador, que además ejercía de responsable del servicio. Ya en la primera conversación coincidimos en que la solución mejoraría su forma de trabajar. Pero nuestra intervención no podía bloquear el funcionamiento del departamento.

Por eso elaboramos un plan basado en formaciones cortas y periódicas. Primero, el director y el responsable fijaron los hitos clave. Después, el responsable empezó a trabajar en el nuevo sistema e incorporó a los técnicos uno por uno.

Mientras tanto, su adjunto seguía trabajando a la antigua usanza, de modo que el servicio funcionó sin paradas. Curiosamente, planificamos más sesiones de formación de las que hicieron falta.

Al final realizamos seis. Los técnicos aprendían unos de otros: a los dos últimos ya los habían formado sus compañeros antes de que llegáramos nosotros.

Conclusión: la clave está en designar a una persona responsable de la implantación. Esa persona vigila el proceso y mantiene contacto permanente con el proveedor. Además, un responsable conoce a su equipo y sabe dónde hay que poner el acento.

Modelo 2: piloto en una sola zona

También aquí el contacto empezó con un despachador, en este caso el responsable regional. Simplemente quería facilitarse el trabajo diario. Como resultado de las conversaciones, la solución acabó abarcando toda la empresa.

El director y el responsable prepararon un plan concreto. La premisa era trabajar dentro de una sola ciudad, atendida por tres técnicos. Un piloto clásico en un área limitada.

Las formaciones las hicimos con órdenes reales del día a día, así que el equipo vio de inmediato el valor práctico. En un mes los técnicos ejecutaron varios cientos de órdenes en el nuevo sistema.

Después repetimos el proceso en la siguiente ciudad. Y luego en la siguiente. Así implantamos el sistema en todo el departamento de servicio sin sobresaltos.

Es más, la empresa dio un paso adelante y mejoró también el trabajo de los equipos de montaje. Eso demuestra cómo un piloto exitoso impulsa nuevos cambios.

Conclusión: empieza por una zona con un responsable implicado. Cuando el equipo entiende la necesidad del cambio, la implantación avanza con soltura. En la práctica, este modelo minimiza el riesgo de retrasos.

Modelo 3: implantación relámpago a toda máquina

Este ejemplo es especial para nosotros. Lo hemos aplicado tanto en grandes corporaciones como en servicios de dos personas. Y lo importante: aquí el tamaño de la empresa no cuenta.

Lo que sí cuenta son otros factores:

• ganas de optimizar los procesos: el equipo quiere de verdad cambiar algo,
• soltura digital: todos manejan bien los dispositivos móviles,
• buena comunicación: la información circula rápido y sin distorsiones,
• un responsable de confianza: el líder tiene la autoridad del equipo.

Algunos de nuestros clientes sienten tanto dolor con su forma actual de trabajar que actúan de inmediato. Entienden cómo transcurre el cambio y superan las dificultades de forma consciente. Por eso optan por un ritmo rápido.

En un caso la decisión de compra se tomó en unas horas. La implantación en sí duró apenas dos semanas. Fue, por supuesto, un periodo extraordinariamente intenso.

Pusimos a disposición del cliente a varios programadores apoyados por formadores. Aun así, trabajar de este modo da una enorme satisfacción. Cuando todos se implican, los resultados aparecen a una velocidad asombrosa.

¿Cómo preparar al equipo para el cambio?

La tecnología es solo la mitad del éxito. La otra mitad son las personas. Por eso conviene cuidar algunas cosas incluso antes de empezar.

Primero, explica al equipo para qué introduces el cambio. Quien conoce el objetivo lo acepta con más facilidad. Segundo, señala los beneficios concretos para esa persona, no solo para la empresa.

Tercero, designa a un responsable de la implantación. Esa persona se encarga del ritmo y resuelve los problemas del día a día. Además, recoge las observaciones del equipo y se las traslada al proveedor.

Por último, planifica las formaciones sobre órdenes reales. Los ejercicios abstractos se evaporan enseguida. Trabajar con las propias tareas, en cambio, fija los hábitos desde el primer día.

Los errores más frecuentes al implantar cambios

Muchas implantaciones fracasan por los mismos fallos. Conviene conocerlos para evitarlos.

• Nadie responsable: el proceso pierde ritmo y se atasca.
• Implantar a la fuerza en toda la empresa a la vez: crecen el caos y la resistencia.
• Formación alejada de la práctica: el conocimiento no se queda.
• Ignorar la curva del cambio: el equipo se rinde en el momento difícil.
• No hablar de la implantación antes de comprar: el error más común.

Este último punto es clave. Si con el proveedor solo hablas de funcionalidades, te dejas fuera lo más importante. Por tanto, ya en la fase de elección pregunta por el plan de implantación.

En fieldworker.pl tratamos la implantación como parte integral de la colaboración. Intentamos conocer al cliente y ajustar el modelo a su realidad, para que el sistema no se convierta en un gasto caro que nadie usa.

Resumen

«¿Cuál es la mejor forma de implantar vuestra solución?». Es una pregunta que nos hacen muy a menudo. Como se ve, no hay una única respuesta mágica.

Cada organización es distinta, así que la implantación exige un enfoque individual. Puedes implantar de forma gradual, con un piloto o a toda velocidad.

Sea cual sea el modelo, rigen las mismas reglas. Designa a un responsable, forma con órdenes reales y comunica el objetivo del cambio. El resultado, en lugar de caos, será tranquilidad y mayor rendimiento.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto dura la implantación de un sistema de gestión del servicio?

Depende del modelo y de la implicación del equipo. Las implantaciones relámpago duran unas dos semanas. El enfoque gradual puede llevar varias semanas o meses.

¿Es mejor implantar el sistema de golpe en toda la empresa?

Normalmente no. En la práctica es más seguro empezar por una zona o un equipo. Así compruebas la solución y limitas el riesgo antes de extenderla al resto de la empresa.

¿Quién debe responsabilizarse del cambio?

Preferiblemente un responsable que goce de la confianza del equipo. Es quien mantiene el ritmo, resuelve problemas y mantiene el contacto con el proveedor. Sin esa figura el proceso suele atascarse.

¿Cómo convencer a la plantilla de usar un sistema nuevo?

Ante todo, muéstrales beneficios concretos. Quien ahorra tiempo en papeleo acepta antes el cambio. Además, fórmalos con sus propias órdenes del día a día.

¿Cuándo hay que hablar de la implantación con el proveedor?

Preferiblemente ya en la fase de elección del sistema. Así evitarás sorpresas desagradables. Además, un buen socio te ayudará a planificar una implantación ajustada a tu empresa.